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Al sur de la plaza de Tiananmen está Qianmen, una puerta imperial de la dinastía Ming. Al oeste de Qianmen está el primer Kentucky Fried Chicken de China. El restaurante insignia abrió sus puertas el 12 de noviembre de 1987, tenía tres pisos, tenía una capacidad de 500 personas, y era el KFC más grande del mundo. Miles de pekineses se aventuraron por dos horas en medio de un invierno gélido cuando abrió, y la tienda tuvo que llamar a la policía para mantener el orden. Ese día, KFC vendió 2,200 cubetas de pollo y reportó ganancias por 83 mil yuanes.
Para 1988, la rama de Qianmen ya era la de mayores ventas de entre las más de 9 mil tiendas. El ingreso promedio diario de Qianmen sobrepasaba los 20 mil yuanes, llegando hasta 40 mil en días pico. The People’s Daily, el periódico vocero del partido, cita a un ejecutivo de KFC hablando de que el éxito de la compañía “muestra que las reformas de China son buenas,” y que “los estándares de vida de China están mejorando.” Desde entonces, KFC se ha vuelto en una de las marcas estadounidenses más reconocidas en China, y se jacta de tener más de 5,600 restaurantes en más de 1,200 ciudades, y de generar 5 mil millones de dólares en ganancias en el 2017. China es uno de los pocos países en los que KFC supera a McDonald’s.
Hoy en día, el primer piso del restaurante de Qianmen todavía opera un KFC, pero todo lo demás ha cambiado. KFC China ahora pertenece a Yum China (Yum Brands era la empresa matriz de 1997 a 2016, y PepsiCo era propietaria de ella anteriormente) y es administrada por cuenta aparte que el resto de KFCs. Aunque Yum China está listada en la bolsa de Nueva York y tiene sus cuarteles generaes en Texas, todavía es virtualmente una compañía china.
La historia del pollo frito estadounidense en China es un prisma a través del cual podemos examinar los aspectos clave de la reforma y apertura de los últimos 40 años, los cambios dramáticos en los mercados de consumo y la industria de servicios. KFC no ha pasado desapercibido por el gobierno como uno de los primeros y más grandes experimentos de la apertura de China al occidente. Al conmemorar varios hitos del progreso chino desde la apertura en 1978, los medios oficiales chinos se enorgullecen de mencionar a KFC como uno de los “primeros” más importantes.
De hecho, KFC disfrutó de la ventaja de ser el primero en dar un paso cuando comenzó la industria de la comida rápida en China en 1980. Derrotó a la competencia local en los noventas por sus técnicas de gerencia cada vez más sofisticadas. Y cuando se enfrentó con la creciente competencia doméstica y la maduración del gusto del consumidor en el 2000, KFC se adaptó por medio de esfuerzos de localizarse significativamente y evitar la obsolencia.
KFC en 1980: La ventaja del primer jugador
KFC no fue sólo una de las primeras cadenas de comida rápida en China, sino que también fue un pionero en la experiencia en el restaurante. A mediados de los ochentas, la mayoría de chinos todavía comían en casa o en los “comedores socialistas” aburridos de sus unidades de trabajo, donde las comidas eran gratuitas o subsidiadas. Comer fuera estaba reservado a ocasiones especiales como celebraciones, bodas y banquetes. El concepto de “comida rápida estadounidense” era tan extraño que cuando abrió el KFC de Qianmen, algunos clientes chinos esperaban al servicio a la mesa, pedían palillos, o llevaban sus propias ollas para llevar a casa.
Aún así, la novedad del “estilo de vida occidental” era muy llamativo, y convenció a que los clientes chinos gastaran más de 7 yuanes por un combo de dos piezas de pollo frito, puré de patatas, ensalada de col, y un rollo primavera, a pesar de que el salario promedio en Beijing era de 100 yuanes para 1987. De manera crucial, y a diferencia de otras opciones para cenar de la época, el KFC de Qianmen era impecable, estaba decorado alegremente, tenía aire acondicionado, y un excelente servicio al cliente: Mucho mejor que lo que a lo que la clientela promedio de Beijing estaba acostumbrada.
Este tipo de control de calidad estaba arraigado en el modelo de negocios de KFC. Este consistía en retener la propiedad de la mayoría de sus restaurantes en China en lugar de otorgar franquicias (incluso hoy en día sólo el 10% de los KFC de China son franquicias). Esa es la diferencia escencial entre mantener el control interno y delegar a otros para que administren distintos restaurantes, y como resultado estuvo la consistencia en estándares que se ganó a los consumidores chinos.
KFC creció rápidamente y atrajo a consumidores urbanos, particularmente mujeres, niños y profesionales jóvenes, y se convirtió en un imán para turistas y visitantes de fuera de la ciudad. El pollo frito se volvió tan popular, que se corría el rumor de que KFC sazonaba sus pollos con opio para que los chinos se volvieran adictos a productos extranjeros de nuevo. El KFC de Qianmen era tan exitoso que cada domingo se reservaba el tercer piso para bodas. En su libro KFC in China: Secret Recipe for Success, Warren Liu, anterior ejecutivo de KFC, creía que la visión de la compañía, a pesar de los riesgos, era de entrar al mercado Chino para crear una “ventaja competitiva substancial” a temprana edad y por décadas.
También fue importante para la administración de KFC en China, particularmente para el gerente regional del Este de Asia Wang Dadong, probar un punto al abrir la primera tienda en Beijing, la capital política y cultural. En lugar de ubicarse en ciudades más liberales económica y socialmente al sur de China, que fue la experiencia de McDonald’s en 1990 en Shenzhen, Wang quería desmotrar que incluso la capital, más conservadora y seria, podía aceptar comida occidental.
Como una prueba temprana de la marca de KFC en China, la tienda estuvo a prueba durante los eventos de Tiananmen en junio de 1989. De hecho, la ubicación de Qianmen sirvió como punto de reunión para que los manifestantes estudiantiles se reunieran y más tarde como barricas hechizas para los soldados del Ejército de Liberación Popular que tenían la instrucción de “limpiar la plaza”. Después del caos, el restaurante de Qianmen fue uno de los primeros negocios occidentales en abrir, citando “obligaciones contractuales” (KFC había pagado por adelantado una renta de 10 años). Esto ocurrió en una época en la que la mayoría de negocios estadounidenses decidieron que China representaba mucho riesgo político y un peligro a la reputación. Pero el negocio de KFC se mantuvo neutral, y ambas partes de la disputa política estaban contentos con apropiarse de su espacio.
KFC China apostó a lo grande y temprano al expandirse rápidamente fuera de las grandes ciudades, mientras que la competencia como McDonald’s enfocaba sus esfuerzos iniciales en las metrópolis clave. La expansión nacional ayudó a alcanzar la economía de escala y aseguró consumidores domésticos más baratos para 97% de los insumos. Es extraordinaro que la compañía fue capaz de construir una cadena de suministro tan rápido, lo que demostró a jugadores tardíos que era posible en China.
Más allá de la cadena de suministro, la excursión temprana de KFC en ciudades de segundo y tercer nivel significaba que podía asegurarse de ubicaciones de primer nivel para sus restaurantes. También era políticamente una venta fácil. Durante los días eufóricos de reforma y apertura, los oficiales locales avariciosos recibieron con brazos abiertos la “llegada” de la marca occidental para demostrar que su ciudad o provincia estaba conectada con el mercado mundial. La estrategia nacional de KFC dio resultados. Conforme la economía china crecía y el ingreso por hogar subió, más y más chinos se convirtieron en consumidores de KFC.
Década de 1990: Superar a los rivales domésticos
El éxito temprano del Coronel Sanders también significaba que KFC tenía las dianas en la espalda. Varios imitadores domésticos se unieron para llenarse los bolsillos en el creciente mercado de la comida rápida en China. Esto no fue de sorprender, ya que los competidores locales tenían sus propias ventajas. Podían alcanzar costos más bajos y estaban íntimamente familiarizados con las condiciones del mercado local. Y ya que la propiedad intelectual era prácticamente inexistente, los competidores locales podían replicar el modelo de negocios de KFC y su marca en ciertos aspectos. Incluso el estado chino apoyó a algunos jugadores locales conforme buscaba impulsar el sector de servicios doméstico, incorporando la industria de la comida rápida a su octavo plan quinquenal (1991-1995) y al emitir guías de desarrollo de la comida rápida en 1996.
Ronghua Chicken, establecido en 1991 y respaldado por una compañía estatal de Shanghái, se convirtió en el principal rival de KFC en las “guerras del pollo frito”. Ofrecía un menú más económico y localizado, y prometía que “dondequiera que haya un KFC, ¡allí estaremos!” Ronghua registró ventas fuertes en la década de los noventas y se expandió rápidamente a lo largo del país. Muchas compañías coccidentales titubearon en los primeros días de la reforma y apertura: La joint venture fallida de Jeep es un ejemplo bien documentado, debido a que fracasaron al adaptar su producción a condiciones locales, no invirtieron lo suficiente en mano de obra local, o no conocían el mercado local y las compañías domésticas.
En lugar de dudar frente a la competencia doméstica, Ronghua fue la que se doblegó a inicios del 2000. De acuerdo al director de Ronghua de la época, fracasó por “la falta de un sistema bien desarrollado que KFC tenía y que supervisaba cada aspecto del negocio, desde la creación del producto, al servicio, a la ubicación, a la capacitación de personal y la administración.” Esto fue posible en gran medida porque las regulaciones de inversión extranjera se relajaron más a inicios de los noventas, y KFC decidió abandonar a sus socios chinos de la joint venture. Mientras tanto, KFC ya había establecido una red de distribución, construyó un sistema de cadena fría, había ensamblado una flota de transporte, y había perfeccionado la estructura de operaciones que le permitió a la cadena aumentar el volumen de ventas mientras abría cientos de tiendas. Los procesos y las cadenas de suministro eran más difíciles de copiar que los logos y slogans.
Esta ventaja en administración y en sistemas le ayudó a KFC a establecer una posición de liderazgo en el mercado chino. De acuerdo a CCTV, la introducción de KFC a China no solamente “popularizó la idea de la ‘comida rápida’, sino que también transformó los conceptos de comer, los métodos de administración, y más.” El año pasado, People’s Daily le dio crédito a las cadenas de comida rápida occidentales por la introducción de una “administración estandarizada” a la industria restaurantera china, y encomió cómo la reforma y la apertura permitieron que las cadenas chinas “aprendieran una lección” de las marcas extranjeras.
La victoria de KFC validó el modelo de control interno y la imposición de estándares estrictos a lo largo de todas sus operaciones, desde la cadena de suministro hasta las tiendas de ladrillo y mortero. Era un sistema perfeccionado en Estados Unidos y traspasado exitosamente al mercado chino. Aunque no fue una transferencia tecnológica en el sentido estricto, este tipo de transferencia de conocimientos es de igual importancia en la construcción de operaciones exitosas en mercados nuevos. Aún más, KFC demostró que sólo los costos bajos no necesariamente garantizan la vicotria en el mercado: Los clientes chinos estaban dispuestos a pagar un costo alto por un producto superior y una experiencia única.
2000: Localización más profunda
Una vez que los ingredientes básicos para un modelo operacional se habían identificado, podían aplicarse a cualquier número de negocios de comida rápida. Y es justamente lo que ocurrió a mediados del 2000, cuando negocios locales como Lihua y Zhen Gongfu comenzaron a ofrecer comida china rápida, así como la entrada de firmas extranjeras como Dicos, una compañía taiwanesa de pollo frito, y Ajisen, una cadena japonesa de fideos. Estas compañías comenzaron a desarrollar sus propias cadenas de suministro y sistemas de operación eficientes en China. Lenta, pero segura, la ventaja de KFC de ser el primer jugador se desvaneció conforme las compañías domésticas descifraban la receta secreta de su sistema de operaciones y experiencia en restaurantes. Las amenazas competitivas comenzaron a multiplicarse.
Pocos compitieron con KFC en el terreno del pollo frito, pero el mercado de la comida rápida en China estaba madurando, lo que llevó a un sinfín de opciones que devoraron la cuota de mercado de KFC. LA compañía también se enfrentó al reto de cambiar las percepciones del consumidor: Conforme los consumidores se volvieron más adinerados y globales, la percepción de KFC se acercó más a la percepción de los estadounidenses. La novedad estaba desapareciendo.
La compañía estadounidense había perdido un poco de su brillo, lo que significaba que KFC tenía que localizarse aún más para adaptarse a las nuevas dinámicas. La localización no era nada nuevo para KFC, dado que ya dependía de una cadena de suministro predominantemente doméstica y mano de obra local. Pero la localización era algo más que simplemente comprender la preferencia del consumidor chino, por ejemplo, de carne de muslo por encima de pechuga de pollo, por ejemplo. En este nuevo ambiente, se necesitaban cambios más profundos. Sam Su, un ejecutivo de KFC China de 1989 a 2015 describió la estrategia para que KFC “no fuera considerado como presencia extranjera, sino como parte de la comunidad local… Nuestra oportunidad estaba en tomar las mejores ideas del modelo de comida rápida estadounidense y adaptarlas para servir a las necesidades del consumidor chino.”
Como parte de la estrategia, KFC pasó por varias iteraciones de su slogan para establecer una identidad distinta. Por ejemplo, en el 2004 la marca dijo que estaba “basada en China, integrada a la vida”, y en el 2008 era “hacer mejor comida rápida, cambiar para China.” El desayuno es parte importante de la vida diaria china, así que a principios de la década del 2000, KFC comenzó a introducir una amplia variedad de desayunos a la medida del consumidor chino: Bebidas a base de leche de soya, masa frita (youtiao) y potaje de arroz. Más tarde la compañía introdujo comidas a base de arroz y menús para la cena. La compañía también experimentó con micro-localización para paladares regionales y preferencias de sabor. Por ejemplo, el pollo picante de KFC es un poco más picante en provincias que aman el chile, como Sichuan y Hunan. los KFC chinos también adoptaron tempranamente las ofertas como entrega a domicilio y servicio de 24 horas.
Otro beneficio de la localización de la estrategia de KFC era la habilidad para mitigar el riesgo político. Las marcas occidentales eran susceptibles al boicot y la difamación durante las olas de nacionalismo económico, el cual tiende a incendiarse por eventos fuera de control. Cuando la embajada china en Belgrado fue bombardeada por Estados Unidos en 1999, manifestantes anti estadounidenses aparecieron a lo largo de toda China, y las pandillas destruyeron el interior de dos KFC en la ciudad de Changsha. Un ejecutivo de ese entonces dijo que los gerentes locales de otros KFC previnieron más represalias al argumentar que eran básicamente una compañía china que utilizaba proveedores y mano de obra local. De nuevo, en el 2016, siguiendo el dictamen por la Corte de Arbitraje Internacional contra las reclamaciones del mar del Sur de China, grupos de “patriotas” chinos desplegaron pancartas fuera de docenas de KFC invitando a un boicot. Tanto el estado como los medios estatales atacaron estas protestas e instaron a los nacionalistas a redirigir su ira. En ambos casos, las ventas de KFC se recuperaron después de un pequeño bache.
Los retos de un mercado maduro en 2010
La localización ciertamente ha sido de ayuda para KFC en China más que en cualquier otro lugar. Pero recientemente KFC China ha experimentado años difíciles de crecimiento irregular debido a la competencia intensa, mano de obra cada vez más cara, y una mayor concientización de salud entre los consumidores chinos. Desde finales de la década del 2000 y principios de la década del 2010, KFC ha ido perdiendo gradualmente su cuota de mercado. Un mercado de comida rápida cada vez más maduro significa que en comparación con el 2005, KFC ha experimentado caídas y se ha tardado más en recuperar de pánicos como el suministro de hormonas a pollos a finales del 2012, la gripe aviar a mediados del 2013, y proveedores que transportaban carne descompuesta en el 2014.
Como resultado, las ventas de la división de Yum Brand en China (de las cuales KFC representa alrededor del 75% de las ganancias) declinó en 13% para el 2013, en 5% para el 2014, y en 4% para el 2015. Yum atribuyó su caída debido a preocupaciones de corto plazo del consumidor, y demostró un compromiso a largo plazo hacia el mercado Chino al continuar abriendo cientos de nuevas tiendas cada año.
La suerte de KFC China comenzó a menguar en el 2016, cuando Yum China se separó de Yum Brands para enfocarse por completo en la expansión de KFC y otros conceptos de restaurante en el mercado chino. Su estrategia actual es expandirse agresivamente a ciudades de cuarto nivel o más pequeñas con población de 2.5 millones de habitantes o menos, donde los costos son bajos, los ingresos están creciendo rápido y la marca tiene un atractivo para el consumidor porque todavía se considera novedosa.
Esta aproximación concentrada ha rendido frutos. Las ventas de KFC China dejaron de disminuir, y se reportó un crecimiento de 3% en el 2016 y de 5% en el 2017. En ese mismo año, Yum China registró un crecimiento en ingresos de 4.7 mil millones de dólares a 5 mil millones de dólares respaldados por 408 nuevas tiendas (con un crecimiento de 9% en ventas). El año pasado, KFC también decidió ir por algo más exclusivo y abrió KPRO en Hangzhou, un restaurante que ofrece comida premium saludable orientada a jovenes profesionistas y hipsters en lugar de familias con niños.
Pero han acabado los días en los que KFC estaba en la cima de la cadena de comida rápida. El ingreso de KFC en proporción de toda la industria ha declinado, pero parece haberse estabilizado. Así que aunque KFC probablemente continuará registrando un crecimiento absoluto año con año, un mercado maduro y nuevos participantes significan que es poco probable que haya una mejora significativa en su cuota de mercado.
En perspectiva, a 40 años de la reforma y apertura durante los cuales KFC se transformó de una novedad costosa a un pionero en el mercado, a un pionero en localización y al primero entre iguales en una industria altamente competitiva, el último giro de Yum China parece simbolizar simplemente la creciente e inevitable convergencia de los negocios chinos y estadounidenses.
El éxito de China también se debe a las políticas exitosas asociadas a la reforma y apertura. El mercado de comida rápida en china no estaría tan desarrollado sin haberse abierto a KFC, y el negocio de KFC no hubiera sido redituable sin haber entrado a China. Pioneros como KFC importaron a China las mejores prácticas en cómo administrar una cadena de restaurantes, construir una cadena de suministro nacional, y mantener altos niveles de servicio al cliente y experiencia en restaurante. KFC también demostró a otros restaurantes estadounidenses, incluyendo a McDonald’s que era posible de descifrar el mercado chino.
